Kujdesi në shtëpi: Modeli holandez që sfidoi burokracitë

Popullsia në plakje e Europës po rrit kërkesën për shërbime kujdesi në shtëpi. Në Holandë, kjo kërkesë dikur u përplas me një sistem të zhytur në burokraci, derisa një infermier vendosi ta rindërtonte nga e para.

Në vitet 1990, kujdesi në shtëpi në Holandë u riorganizua në organizata të mëdha rajonale që e copëzuan infermierinë në "produkte" të standardizuara, secili i lidhur me një detyrë të caktuar dhe me kohë të përcaktuar. Infermierët e komunitetit u reduktuan në role teknike, shtresat menaxheriale u shtuan dhe vazhdimësia e kujdesit u dëmtua. Shumë infermierë u ndien thellësisht të zhgënjyer.

Jos de Blok, infermier dhe menaxher inovacioni në kujdesin shtëpiak, bashkëthemeloi Buurtzorg Nederland në vitin 2006 si përgjigje direkte ndaj këtij fragmentimi. Ideja e tij radikale: nevojat e pacientit të kenë përparësi ndaj efikasitetit administrativ. Në vend të koordinimit të centralizuar dhe paketave të kujdesit të ndara sipas detyrave, Buurtzorg do të mbështetej në ekipe të vogla, autonome të lagjes, që marrin përgjegjësi për personin në tërësi.

Sot, Buurtzorg punëson rreth 14,000 profesionistë, shumica dërrmuese infermierë, që punojnë në mbi 900 ekipe vetëmenaxhuese në të gjithë Holandën, të mbështetur nga një zyrë qendrore me vetëm disa dhjetëra punonjës. Modeli ka tërhequr vëmendje ndërkombëtare dhe po testohet në më shumë se 24 vende, përfshirë Suedinë, Japoninë dhe Mbretërinë e Bashkuar.

Gjashtë parime të kujdesit qëllimot 

Një studim i ri i botuar në Journal of Business Ethics shqyrton se si Buurtzorg ruan karakterin e saj të përqendruar te njeriu brenda sistemeve të ndërtuara për kontroll dhe efikasitet. Studimi identifikon gjashtë parime, të përshkruara si "dallim shpirtëror", që udhëheqin vendimmarrjen e organizatës. Kjo nuk ka të bëjë me fenë apo mistikën; ka të bëjë me pyetjen sistematike: çfarë ka vërtet rëndësi?

Parimi i parë është shërbimi: a e ndihmon realisht kjo veprimtari klientin, ekipin apo qëllimin e organizatës? Nëse ekziston kryesisht për të përmbushur kërkesa burokratike, ajo eliminohet. Buurtzorg ridizajnoi dokumentimin dhe procedurat e pranimit duke u fokusuar te ajo që mbështet ofrimin e kujdesit dhe gjykimin profesional, jo raportimin menaxherial. Shumica e organizatave të kujdesit në shtëpi i vlerësojnë pacientët duke listuar çfarë nuk mund të bëjnë, për të gjeneruar të dhëna për faturim dhe përputhshmëri. Infermierët e Buurtzorg, përkundrazi, vlerësojnë atë që pacientët kanë realisht nevojë, një ndryshim që duket i thjeshtë, por në praktikë është radikal.

Parimi i dytë është harmonizimi: përshtatja e metodës me punën. Infermierët e Buurtzorg dallojnë mes aktiviteteve "pa mendim" dhe atyre "me mendim". Planifikimi rutinë, dokumentimi standard dhe porositë e furnizimeve mund të sistemohen pa humbur vlerë. Por vlerësimi i gjendjes që ndryshon të një klienti, interpretimi i sinjaleve të imta, përshtatja e planit të kujdesit dhe marrja e vendimeve etike kur protokollet nuk mjaftojnë, këto kërkojnë vëmendje profesionale dhe nuk mund të reduktohen në lista kontrolli. Buurtzorg automatizon atë që është vërtet rutinë, duke mbrojtur hapësirën për gjykim njerëzor aty ku ka pasiguri dhe rrethana individuale.

Parimi i tretë është besimi: autonomi me përgjegjësi. 14,000 infermierët e Buurtzorg punojnë në ekipe vetë-menaxhuese me mbikëqyrje minimale hierarkike, vetëm 20 trajnerë rajonalë dhe një zyrë e vogël qendrore i mbështesin në nivel kombëtar. Ekipet marrin vetë vendime për kujdesin, oraret dhe punësimet, duke krijuar përgjegjësi të natyrshme ndaj njëri-tjetrit dhe pacientëve, jo ndaj menaxherëve të largët. Siç u shpreh një kontrollor financiar, sistemi funksionon sepse infermierët e marrin seriozisht përgjegjësinë kur fuqizohen realisht: "Mund ta organizosh vetë punën tënde... ke shumë liri dhe ata të besojnë."

Tre parimet e fundit, nevoja, rimendimi dhe mendimi praktik, shërbejnë si kontrolle të vazhdueshme për të mos lejuar që organizata të ngurtësohet me kalimin e kohës. Parimi i nevojës këmbëngul që vendimet të drejtohen nga nevojat reale të pacientëve, jo nga paketat e paracaktuara të kujdesit. Një studim i KPMG, i porositur nga Ministria Holandeze e Shëndetësisë, zbuloi se klientët e Buurtzorg merrnin mesatarisht 108 orë kujdes në vit, krahasuar me 168 orë nga ofrues të tjerë, por raportonin kënaqësi të lartë, duke sugjeruar se infermierët refuzojnë të ofrojnë kujdes të panevojshëm vetëm sepse financimi e lejon. Parimi i rimendimit kërkon vlerësim të vazhdueshëm nëse qasjet aktuale ende i shërbejnë qëllimit, me themeluesin de Blok që sfidon rregullisht ekipet përmes intranetit të kompanisë. Parimi i arsyes së përbashkët vepron si kontroll realiteti, duke favorizuar zgjidhje të thjeshta dhe praktike mbi procedura të ndërlikuara.

Çfarë mund të mësojnë organizatat e tjera

Modeli Buurtzorg ofron një kornizë praktike për çdo organizatë që kërkon të ndërthurë vendimmarrjen etike me efikasitetin operacional. Disa ndryshime janë thelbësore për ta zbatuar. Së pari, zhvilloni kritere të qarta për të vlerësuar aktivitetet përtej efikasitetit apo fitimit, pyesni nëse çdo veprim i shërben vërtet qëllimit tuaj kryesor. Së dyti, dalloni aktivitetet që kërkojnë prekje njerëzore nga ato që përfitojnë nga standardizimi, dhe mbroni gjykimin profesional aty ku ka rëndësi. Së treti, kultivoni një racionalitet më të gjerë që lejon vlerat morale dhe njerëzore të formësojnë veprimin krahas arsyetimit financiar.

Kjo nuk do të thotë të refuzohet struktura apo përgjegjësia, por të sigurohet që sistemet t'i shërbejnë qëllimit dhe të mos e zëvendësojnë atë. Në vende pune të drejtuara nga metrikat, modeli i Buurtzorg ofron një alternativë të strukturuar që pranon realitetet e biznesit, por këmbëngul se disa gjëra vlejnë më shumë sesa thjesht bilanci financiar.